Diane Reinhart, administratrice de la Maison des Métallos: "Certaines directions peuvent être très maltraitantes et cela n'a aucune conséquence sur les subventions."

Quel était ton tout premier souvenir lié à la culture ?

Mes cours de théâtre, en école primaire. Je suis née à Blois, une ville qui avait été dirigée par Jack Lang et qui portait encore très fort cette empreinte-là. J’étais dans une école publique qui faisait plein de choses autour de la culture. En CM2, on avait fait une semaine entière de stage théâtre : on avait joué Shakespeare. C’était Le Songe d’une nuit d’été, donc hyper complexe, on en avait fait des petits bouts. J’en ai un souvenir très fort. Et en parallèle, on allait voir des expositions régulièrement.

Je me suis toujours dit que ce que j’avais reçu à cet âge-là avait compté pour quelque chose. Après, je viens d’un milieu CSP+, donc la culture a toujours fait partie de ma vie, transmise par mes parents. Mais c’est vraiment l’école qui a été le premier endroit.

Tu as fait Centrale Lille puis l’ESCP, des formations très éloignées a priori du spectacle vivant Comment on passe de ces formations à deux postes d’administratrice dans deux théâtres parisiens ?

Au bout d’un mois en école d’ingénieur, j’ai appelé mes parents en disant : je crois qu’il y a un petit problème, on me parle encore de trucs qui ne m’intéressent pas. C’était une période où je me posais beaucoup de questions, et je me disais que la seule chose qui me fait vraiment vibrer dans la vie, c’est la culture. C’est ce qui fait que tout a du sens. Avec une appétence forte pour le spectacle vivant.

Donc j’ai acté avec mes parents : je finissais Centrale, mais après, j’irais faire autre chose. Et en troisième année, j’ai quand même réussi à faire un stage au ministère de la Culture pour commencer à me positionner. L’idée, c’était de me dire : j’aurai un cerveau bien fait, j’ai fait une très bonne prépa, et je vais proposer ce profil de gestion aux structures culturelles. Donc j’ai fait mon master à l’ESCP en management des entreprises culturelles, dont le premier semestre était à Venise. À mon retour, j’ai repris des cours de théâtre, mais très vite j’ai compris que je souhaitais travailler dans un lieu de spectacles, derrière le rideau plutôt qu’être sur scène.

Est-ce qu’il t’a fallu du temps pour trouver ta place dans le secteur ?

Mon premier poste, c’était dans une petite compagnie de théâtre. Ça s’est très mal passé, vraiment une mauvaise expérience, une directrice très toxique. C’était un CDD de 6 mois.

Ensuite j’ai contacté l’administrateur de l’Odéon, Pierre-Yves Lenoir, parce qu’il avait fait une intervention durant mon master à l’ESCP un an avant. J’ai tout de suite été rappelée pour un entretien. Il cherchait quelqu’un pour un CDD de remplacement en ressources humaines. Il connaissait ma prépa, il a vu mon profil et il s’est dit que j’allais me débrouiller avec ça. Et donc je suis entrée à l’Odéon par les RH, avec 120 salariés, j’ai beaucoup appris : les instances de représentations du personnel, le plan de formation annuel, la gestion de la médecine du travail, de la mutuelle d’entreprise, les contrats d’intermittents, d’agent d’accueil. J’ai trouvé ça très bien comme porte d’entrée pour apprendre à connaître les gens et les métiers.

Après trois ans et demi en RH, tu bascules côté technique. Qu’est-ce qui t’a attirée vers là ?

Quand je devais travailler avec la direction technique, j’avais un petit truc qui palpitait. Je me disais : c’est ça, en fait, c’est sur le plateau que ça se passe. Et je me suis dit que j’avais quand même fait des études d’ingénieur, tout ce qui est résistance des matériaux, ondes acoustiques etc…, mes connaissances n’étaient pas très fraiches , mais j’avais quand même une appétence pour ça.

J’en ai parlé à la DRH de l’Odéon, au directeur technique, mais à ce moment-là il n’y avait rien qui existait pour un profil comme le mien. Alors j’ai utilisé mon réseau, j’ai rencontré des gens, j’ai envoyé des mails. J’ai rencontré le directeur technique du Châtelet qui m’a reçue. Quelques mois plus tard, il me rappelle pour me proposer un poste d’adjointe administrative à la direction technique, pour un CDD d’un an, le Châtelet allait fermer pour travaux. J’ai claqué mon CDI pour un CDD d’un an. Yolo.

Et ça s’est passé comment ?

Ca ne s’est pas très bien passé. Dès le premier jour, la responsable informatique me dit de garder des traces par mail de tout ce que j’écris aux gens. La DRH me rabroue sur une question anodine. Les femmes à la technique avaient des têtes de gens qui allaient vraiment mal, je n’avais pas grand-chose à faire et j’étais très éloignée du plateau or c’est pour m’en rapprocher que j’avais décidé de travailler à la technique. J’ai commencé à me demander si j’étais à la bonne place.

Pendant ce temps, je collabore avec Alice Vivier et Lucas Bonnifait directeur.ice de La Loge à Paris qui postulaient à la direction d’un théâtre. Ce dossier de candidature n’a pas abouti mais entre-temps l’administrateur de l’Odéon me croise et me dit qu’il va y avoir du changement à la direction technique, le directeur technique part à l’Opéra de Paris, son adjoint prend sa place, et il y a une place pour moi. Donc je reviens à l’Odéon, mais côté technique cette fois.

Mon arrivée a été assez compliquée car personne n’avait prévenu les équipes techniques de mon arrivée à ce poste. Dans une structure de 120 personnes avec un pôle technique très fort, des syndicats très présents, la fille qui venait des RH qui débarquait à la technique, ils se demandaient vraiment ce qu’elle foutait là. Et en plus, comme je venais des ressources humaines, ils me voyaient un peu comme un œil de Moscou.

Premier jour, je n’avais pas non plus capté tous les codes, j’étais en petite jupe et ballerines. Et le directeur technique me dit qu’il y a un problème à Berthier, on y va, je me retrouve sur le plateau en jupette. J’ai compris très vite qu’il allait falloir que j’adopte les codes, sinon ça allait vraiment être galère pour asseoir une légitimité déjà fragilisée.

L’histoire de la Maison des Métallos est riche ! Le bâtiment a été construit en 1881 pour une manufacture d’instruments de musique. Il est ensuite vendu en 1936 à une branche de la CGT. C’est en 2007 que l’établissement public culturel est crée.

Et à quel moment tu as senti que ta légitimité s’est construite ?

C’est assez contrintuitif mais j’ai capitalisé sur mes grossesses. J’ai fait deux grossesses à l’Odéon. Et ce sont les moments où je suis allée le plus au plateau. Parce que comme je n’avais pas de formation technique, je ne pouvais pas faire les choses moi-même. Mais comme j’étais enceinte, personne n’allait me les demander non plus. Donc j’observais, de près, sans que ça pose question.

Au bout d’un moment, un chef de plateau est parti à la retraite. Son successeur s’est beaucoup appuyé sur moi pour les questions administratives, et en échange il m’a dit : tu peux me poser toutes les questions que tu veux. C’est comme ça que ça s’est construit.

Quand je suis partie en janvier 2021, après presque cinq ans, j’avais atteint les limites de ce que je pouvais apprendre dans ce cadre. Il y a un step pour aller vers la direction technique elle-même que je n’allais pas franchir, non pas parce que je n’en serais pas capable, mais parce que je n’en suis pas assez pétrie depuis suffisamment longtemps. Donc j’ai cherché un endroit où je serais à nouveau très confortable, mais avec cette connaissance terrain en plus.

Et ce truc en plus, concrètement, ça change quoi aujourd’hui ?

Les administrateurices n’ont jamais d’expérience de la technique. Et dans un théâtre, la technique a globalement toujours le dernier mot, un endroit de connaissance que personne ne maîtrise vraiment, et qui du coup peut sembler opaque. On se méfie un peu, on se demande s’ils en profitent. Il y a des conflits permanents avec la production, avec l’administration, parce que tout le monde comprend que ça coûte cher, mais personne ne comprend pourquoi.

Moi, je sais de quoi ils parlent. Je peux poser les bonnes questions. Et je peux aussi expliquer à ma directrice pourquoi un châssis ne se porte pas seul, que ce n’est pas de la mauvaise volonté, c’est une règle.

Après l’Odéon, tu es devenue directrice du Fonds FAAR. C’était un vrai changement de registre ?

Quand je suis partie de l’Odéon, plusieurs choses avaient convergé. D’abord, je suis devenue mère en même temps que le mouvement #metoo et très vite les questions féministes ont pris une place importante dans ma vie. Ensuite, travailler pour un directeur homme blanc de cinquante-cinq ans qui fait des spectacles très chiadés qui coûtent très cher, avec un propos très conformiste et très bourgeois, ça m’intéressait de moins en moins. Je voulais mettre mon énergie ailleurs.

Et il y avait autre chose : dans une grosse organisation, j’étais un endroit de facilitation, mais je n’avais pas d’impact sur l’organisation elle-même. Or je commençais à avoir envie d’impacter plus fortement l’organisation avec ma vision de ce que peut être une bonne organisation d’une structure culturelle.

J’ai contacté Sarah Tick et Elsa Kedadouche. On a vite connecté sur l’idée qu’il y avait besoin d’un fonds privé dans la culture, qui lèverait de l’argent et le reverserait aux artistes femmes et aux personnes minorisées pour les aider à produire leur travail. C’est comme ça que le FAAR a pris forme. Ce que m’a appris cette période, c’est une autre vision du secteur, depuis le côté du financement et de l’accompagnement, très différente du terrain d’une grande salle.

Mais au bout d’un moment, la petite asso, c’est dur. Les gens sont tous bénévoles, la réactivité n’est pas celle d’une entreprise, les rendez-vous avec des potentiels financeurs sont très chronophages et très peu efficients. La très grande autonomie de mon poste correspondait également à une période de ma vie personnelle, j’étais mère de 3 enfants en bas âge et contrairement à ce qu’on veut nous faire croire, il y a des étapes de vie où le monde professionnel n’est pas adapté aux mères de jeunes enfants. Et pour préserver ma santé physique et mentale, ce job associatif était ce qui me permettait d’équilibrer ma vie professionnelle et personnelle. Mais c’était bien sûr très mal rémunéré donc au bout d’un moment je me suis lassée et ai également ressenti une urgence économique.

Et puis il y a eu l’appel à candidature pour la Maison des Métallos…

Alice a été nommée à la direction de la Maison des Métallos, elle m’a recontactée. Et moi, j’étais prête à retourner dans une structure. Travailler en équipe me manquait. Travailler dans un lieu me manquait. Et ce qui m’a convaincue particulièrement, c’est que le projet défendu me parlait profondément, que le poste proposé avait du sens, et surtout que là, j’allais pouvoir transmettre et impacter l’organisation.

La verrière de la Maison des Métallos est un espace sublime - régulièrement plébiscité pour des défilés de la Fashion Week!

Le rôle d’administratrice générale, c’est quoi concrètement ici ?

Je m’occupe des gens et de l’argent, en gros. J’ai sous ma responsabilité une responsable budgétaire et une responsable d’administration. Je chapote la production. Et je supervise aussi la responsable des privatisations et de l’événementiel, qui est un gros volet car la Maison des Métallos accueille des événements privés depuis sa création. On a 35 personnes dont environ 25 équivalents temps plein : des agents d’accueil et de bar, des CDI, des intermittent.es. Ce que j’aime dans ce poste, c’est que ça ressemble à une vraie co-direction. Alice porte la partie artistique, moi la partie administrative au sens large. Je suis son binôme.

Budgétairement, c’est très difficile en ce moment comme toutes les structures culturelles publiques. On a une subvention de 2 millions d’euros de la Ville de Paris, inchangée depuis dix-sept ans. Et 10 000 euros du département de Seine-Saint-Denis, qui est notre deuxième membre de l’EPCC depuis la fusion. Voilà le rapport de proportion.

Alice a demandé une augmentation dès sa nomination. On a tout porté en conseil d’administration, le président de notre CA a vraiment soutenu notre voix auprès de la DAC. Mais on est en déficit en 2025, et ça n’a pas vraiment surpris grand monde, parce qu’on a montré ce qu’on a fait en parallèle : on est passé de 40 000 euros de recettes de billetterie à 230 000. On a doublé les recettes du bar. Il fallait aussi sortir ce théâtre du marasme dans lequel il était, refaire de la communication, réapprendre à tout le monde à travailler dans une programmation de saison classique, certains n’avaient jamais connu ça, ils avaient été recrutés pendant la période des “coops”, les cartes blanches mensuelles. Donc il a fallu tout réapprendre en termes d’organisation, d’outils, de budgets de production, de rythme et volume d’embauches d’intermittents.

Ce qui nous sauve économiquement, c’est l’événementiel. On a 300 000 euros de recettes de privatisations en année normale, jusqu’à 400 000 en année JO. Et une équipe qui sait faire ce métier depuis le début.

Le saviez-vous ? La Maison des Métallos est un lieu pionnier en matière de privatisation, cela représente 400 000 euros de recettes annuelles.

Tu décris un secteur où beaucoup de gens vont mal. La seule raison, c’est le manque de moyens ?

L’argent, oui, mais c’est plus large. Pendant des années, le management était un gros mot dans le théâtre public : « on n’est pas dans le privé, on n’est pas là pour faire de la rentabilité ». Du coup, on a promu des gens sans aucune formation au management. Des machinistes devenus chefs plateau, des chefs plateau devenus chefs de service, sans jamais qu’on leur apprenne à passer de l’autre côté de l’équipe. C’est pourtant le moment le plus difficile. Et comme personne ne les accompagnait, beaucoup ont pris ça pour des relations humaines ordinaires, alors que le management c’est beaucoup plus compliqué que ça.

À ça s’ajoute le fameux “job passion”. Comme les gens ont de la chance de travailler dans la culture, c’est pas grave si les salaires sont catastrophiques. Et si c’est pas toi, il y en a dix mille dehors. La bascule arrive souvent vers trente-cinq ans : un enfant, Paris, une retraite qui va être nulle, et une dépendance économique qu’on n’avait pas vu arriver.

Il y a aussi le sujet des artistes nommés à la tête des institutions. Ils sont censés s’occuper de la gestion de tous les salariés, des relations avec le CSE, des problèmes RH, économiques. La plupart n’en veulent pas, et c’est compréhensible, ils veulent être seulement directeur artistique pour bénéficier des moyens économiques de la structure pour créer leur spectacle, donc très vite les choses se tendant avec les équipes en interne.

Je pense que les choses changent. Il y a une génération de femmes qui arrivent, qui ont une quarantaine d’années, qui se forment au management, qui vont chercher de l’aide, qui travaillent sur leur posture. Pauline Bayle à Montreuil, Julie Deliquet au TGP, par exemple, font partie des personnes qui se posent vraiment ces questions-là. Mais il y a encore beaucoup d’omerta. Ce que je viens de décrire, ça se sait dans le milieu. Certaines directions peuvent être très maltraitantes et ça n’a aucune conséquence sur les subventions, et les gens ne rendent jamais de comptes.

Comment tu as abordé les questions de management quand tu es arrivée à la Maison des Métallos ?

On se fait accompagner. On est en négociation d’un accord d’entreprise, et on travaille avec une DRH-conseil qui a fait du privé, du public, des deux côtés de la table : côté employeur et côté syndicat. On a un peu débordé de la mission initiale pour lui poser d’autres questions RH, et ça nous aide vraiment.

On appelle aussi beaucoup nos homologues, des personnes dont on reconnaît le travail, dont on sait qu’elles se posent les mêmes questions que nous. Et on essaie d’insuffler dans notre manière de gérer la maison ce en quoi on croit. On est très transparentes. Le dialogue social est vraiment nourri. Les élues du CSE nous disent qu’elles n’ont jamais connu ça.

Ce n’est pas toujours facile, parce qu’on crée un espace d’écoute très fort, et parfois ça dérape, des gens qui confondent le fait qu’on soit bienveillantes avec le fait qu’il n’y a plus de cadre. Il faut rappeler qu’on est au travail, qu’on a entendu, qu’on a fait des aménagements, mais que maintenant il faut avancer.

Et comment tu gères l’équilibre avec trois enfants en bas âge et des soirées plusieurs fois par semaine ?

J’ai embauché une jeune fille au pair depuis septembre, l’année d’avant, c’était la catastrophe. Et j’ai instauré tous mes vendredis en télétravail. J’en ai parlé avec Alice en lui disant que j’avais besoin de ça, sinon je n’y arrivais pas. C’est une journée où je ne suis pas en confrontation directe permanente avec les gens, parce que les RH, c’est psychiquement très lourd. Ça demande beaucoup d’énergie. Je reçois tout, je ressens beaucoup. Donc cette journée me permet d’avancer sur les sujets de fond, sans être interrompue toutes les dix minutes.

Qu’est-ce qui te redonne de l’énergie ?

Voir des spectacles. Vraiment. Je pense que ça fait ça à toute l’équipe d’un théâtre comme celui-là, passer une soirée avec un bon spectacle remet les choses à leur place. C’est pour ça qu’on fait des tableaux Excel, des marchés publics, des réunions de CSE. C’est pour voir des beaux spectacles.

Et sinon, je lis beaucoup. Des essais, des romans. J’adore l’émission de Marie Richeux sur France Culture. Je viens de finir L’Année de la pensée magique de Joan Didion, son mari meurt d’une crise cardiaque soudaine, et elle raconte la première année du deuil, c’est très beau.

Y a-t-il une femme du secteur qui t’a particulièrement marquée ?

Claire Vertanessian, l’ancienne DRH de l’Odéon. C’est une femme exceptionnelle. Régulièrement, quand je suis face à une situation difficile, je me demande comment elle aurait fait. Quelle distance elle aurait prise. Je pense qu’il y a un truc, chez elle, sur la capacité à ne pas absorber la charge émotionnelle des situations individuelles, à rester présente sans se laisser engloutir. C’est quelque chose que j’essaie de construire.

Que faudrait-il changer dans le secteur du spectacle vivant selon toi ?

Je pense que les choses sont déjà en train de changer. Le secteur se professionnalise dans sa gestion, c’est indispensable aujourd’hui pour faire face à la crise des financements, dans son management, des formations sont proposées lors des promotions, dans les outils également de gestion de planning et de projets. Et dans nos structures engagées artistiquement, il y a une vraie conscience à aligner les valeurs défendues sur les plateaux à l’organisation du travail des salarié.es. Je pense qu’on sort petit à petit de la vision du job passion qui autorisait tous les abus pour y réinjecter du respect et un cadre sain de travail. La route est encore longue mais on progresse vraiment sur ce terrain-là.

Merci Diane et à bientôt à la Maison des Métallos !