Elise Maillard : "Le développement des ressources propres dans la culture a bénéficié à la montée en puissance des fonctions marketing."

Quel est ton premier souvenir lié à la culture ?

Je suis née à Orléans, et mes premiers souvenirs culturels sont liés à cette ville. Mes parents avaient pris un abonnement au théâtre d’Orléans et nous y emmenaient régulièrement.

Je me souviens notamment être allée voir Carmen en traînant un peu des pieds, persuadée que ce serait long. Et finalement, ce fut mon premier opéra. C’est un souvenir très marquant.

Ce goût t’a-t-il accompagnée tout au long de ton parcours ?

Oui, mais il est resté longtemps du côté des loisirs. Mon parcours initial n’était pas culturel : j’ai fait une classe préparatoire puis une école de commerce. Mes premières années professionnelles se sont déroulées en agences de communication et de publicité.

Au bout de treize ans, j’ai ressenti un décalage croissant avec ce que je faisais. J’ai pris le temps d’un bilan de compétences, puis j’ai suivi un Master 2 au CELSA, “Culture, tourisme et communication”. Cela m’a permis de relier mes acquis en communication à un univers pour lequel j’avais une sensibilité ancienne.

Que t’ont apporté ces années en agence ?

Elles ont été extrêmement formatrices. J’occupais une fonction commerciale : j’étais l’interface entre les attentes des annonceurs et les équipes créatives. Il fallait faire émerger la bonne idée, au bon moment, pour le bon client. Cela développe un vrai sens stratégique et une capacité de pilotage transversal.

Lorsque je suis arrivée au musée du Louvre, sur des fonctions liées à la promotion, j’ai voulu importer certaines méthodes issues des agences. À l’époque, on parlait encore de “promotion” plutôt que de marketing.

J’ai notamment travaillé à formaliser des plans de communication transversaux, à réunir autour de la table les différentes parties prenantes : commissaires, éditions, communication, afin que chacun partage la stratégie, le titre, le visuel, les choix médias. Il ne s’agissait pas de révolutionner, mais d’outiller et de structurer.

As-tu rencontré des résistances lors de ton arrivée dans le secteur culturel ?

J’arrivais avec une certaine naïveté, mais aussi avec beaucoup d’humilité. Plutôt que d’imposer des méthodes, j’ai commencé par expliquer comment nous travaillions en agence, en présentant des cas concrets.

Les choses se sont faites progressivement. Je n’ai pas le souvenir de blocages majeurs. Le fait d’associer très tôt les commissaires aux choix de communication permettait d’anticiper les tensions.

As-tu un exemple emblématique de cette évolution ?

Oui, l’exposition Rivalités à Venise (Titien, Véronèse, Tintoret). Nous avons testé le visuel et le titre auprès de groupes de visiteurs potentiels, via un cabinet d’études.

Les commissaires avaient une préférence esthétique pour une œuvre donnée. Les tests ont montré qu’un autre visuel suscitait davantage d’intérêt. Les échanges ont été francs. Mais lorsque l’exposition a rencontré un très beau succès, le commissaire est venu me voir en me disant : “Vous aviez raison.”

Ce sont des moments très satisfaisants, parce qu’ils objectivent la valeur du travail collectif et de la méthode.

Tu as assisté à l’évolution de la place donnée à la fonction marketing dans les institutions culturelles. Comment cela s’est-il fait ?

Lorsque je suis arrivée au Louvre en 2007, on ne parlait pas encore de marketing, mais de “promotion”. Le terme lui-même restait délicat dans une institution culturelle.

Ce qui a accéléré l’évolution, c’est évidemment la digitalisation des pratiques. L’arrivée de l’iPhone, le développement des réseaux sociaux, la montée en puissance des newsletters, le travail sur les bases de données… Tout cela a transformé nos outils et notre rapport aux publics.

Contrairement à une idée reçue, les musées ont pris assez rapidement le virage du digital. Là où il y a eu un vrai décalage avec le spectacle vivant, c’est sur la collecte de données. Les salles de spectacle ont très tôt compris l’importance de la billetterie en ligne et de la relation individualisée avec le spectateur. Elles doivent remplir chaque soir. Le musée du Louvre, lui, accueille une masse considérable de visiteurs dont une grande partie ne viendra qu’une seule fois.

La bascule côté musée s’est réellement opérée au moment du Covid, avec la réservation de créneaux et l’achat massif en ligne.

La montée en puissance du marketing est-elle aussi liée à la question des ressources propres ?

Oui, clairement. L’évolution des fonctions marketing au Louvre s’est accompagnée du développement des ressources propres. Ces deux dynamiques se sont nourries mutuellement. Cela dit, on ne peut pas transposer exactement ce modèle à tous les musées : le Louvre reste un cas très particulier par son ampleur et sa fréquentation.

Comment s’est construite la relation entre tes fonctions et les conservateurs?

Cela dépend beaucoup des personnalités. Certains conservateurs faisaient immédiatement confiance, reconnaissant notre expertise. D’autres étaient plus réticents.

Mais en travaillant en amont, en présentant les orientations stratégiques, en instaurant un dialogue continu, on désamorçait la plupart des tensions.

Je pense notamment au développement des réseaux sociaux. Au départ, sur une soixantaine de conservateurs, seuls cinq étaient réellement intéressés par le potentiel de ces outils. Progressivement, la culture s’est diffusée. Même le personnel du musée, au début réticent à être photographié ou exposé, a fini par nous solliciter spontanément pour documenter leur travail.

Le crédo d’Elise dans le travail : “Je veux que nous nous amusions”

Y a-t-il une opération marquante dont tu te souviens particulièrement ?

Oui, vers 2014, à l’époque des “battles” de post-it sur Facebook.

Nous voulions mieux connaître notre communauté en ligne. Nous avons organisé une nocturne gratuite, invitant nos abonnés Facebook à venir au musée. Sous la pyramide, nous avons installé un grand tapis où chacun pouvait déposer un post-it. Au fil de la soirée, le visage de la Joconde s’est dessiné.

Il a fallu embarquer les équipes de sécurité, rassurer sur l’organisation… Finalement, tout s’est très bien passé. Ce qui m’a frappée, ce sont les profils présents : des jeunes qui ignoraient que l’entrée était gratuite pour les moins de 26 ans, une grand-mère revenue pour la première fois depuis l’ouverture de la pyramide, accompagnée de sa petite-fille.

Cela montre à quel point les réseaux sociaux peuvent-être déclencheur pour passer les portes d’un musée.

Qu’est-ce qui t’a poussée à partir du Louvre ?

Un changement de présidence a entraîné une réorganisation. Mon périmètre s’est réduit au digital : les réseaux sociaux principalement. J’ai exercé cette fonction deux ans, puis j’ai eu le sentiment d’avoir fait le tour.

Comment s’est faite la bascule vers la Philharmonie ?

C’est la rencontre entre une opportunité de poste et des discussions engagées en amont avec certaines personnes de l’institution.

Je rejoignais la direction des relations avec le public : accueil, billetterie, marketing. Je n’étais pas issue du spectacle vivant, mais j’avais une expertise solide sur les sujets de marketing et de données. Et la Philharmonie comporte aussi un musée et programme des expositions, ce qui créait un pont avec mon expérience.

Les premiers mois ont été exigeants. La programmation est vertigineuse en volume. J’ai mis environ un an à me sentir pleinement à l’aise. Mais j’y ai compris à quel point le public est structurellement au cœur du spectacle vivant : une salle doit être remplie chaque soir.

Avec le recul, que peuvent s’apporter ces deux univers ?

Le Louvre accueille une masse de visiteurs dont une part significative ne reviendra pas. La fidélisation n’a pas le même enjeu que dans une salle de concert.

En revanche, sur des formats comme l’auditorium du Louvre, les logiques se rejoignent davantage.

Je pense qu’un musée de taille plus modeste peut apprendre du spectacle vivant en matière de relation individualisée et de connaissance fine des publics. Mais il faut toujours tenir compte des contextes spécifiques.

Qu’est-ce qui a guidé tes choix professionnels par la suite ?

Il y a toujours un mélange de facteurs : la vision du dirigeant, la dynamique du projet, l’envie d’apprendre, et aussi l’âge.

J’ai beaucoup apprécié travailler avec des personnalités visionnaires : Henri Loyrette au Louvre, Laurent Bayle à la Philharmonie, Olivier Mantei ensuite. Après huit ans à la Philharmonie, j’ai ressenti l’envie d’une dernière expérience ailleurs. J’avais 53-54 ans. Je me suis dit que c’était le bon moment pour explorer un autre établissement culturel. Aujourd’hui je suis très heureuse de travailler auprès de Louis Langrée et Anne-Sophie Brandalise, deux personnalités aussi exigeantes qu’enthousiasmantes.

Le Paradis ? C’est par ici!

Aujourd’hui, qu’est-ce qui t’anime dans ton poste actuel ?

Ce qui m’intéresse profondément dans le secrétariat général, c’est la vision globale et transversale que cette fonction offre sur l’ensemble des sujets. Nous sommes une direction support, mais au sens noble du terme : nous accompagnons la mise en œuvre du projet artistique en veillant à ce que l’offre rencontre effectivement son public.

Cela signifie travailler sur tout le parcours spectateur : l’avant, le pendant et l’après. L’accueil, la billetterie, les leviers d’acquisition de nouveaux publics, la fidélisation des abonnés, la communication, le marketing… Ce qui est stimulant, c’est d’avoir une vision d’ensemble et un certain nombre de “manettes” pour faire fonctionner le tout de manière cohérente et efficace.

Pas facile de choisir la meilleure vue dans cette salle sublime !

Combien de personnes composent ton équipe ?

Nous sommes quatorze. (En fait, nous sommes 20 si j’inclus l’équipe d’accueil qui est là à temps partiel). Il y a une partie relations avec le public : accueil, billetterie, marketing, et une partie communication, à la fois digitale et print. Nous intégrons également la médiation, notamment le travail avec des publics éloignés ou empêchés.

Quelles sont les valeurs de ton management, est-ce une partie de ton poste que tu apprécies et pourquoi ?

C’est à la fois l’exercice le plus difficile et le plus satisfaisant lorsque l’on arrive à embarquer son équipe, créer une émulation et faire en sorte que chacun.e trouve sa place. J’aime dire que je veux que nous nous amusions. Nous avons la chance de travailler sur une matière vivante, en constante évolution qui nous oblige à innover; nous remettre en question mais autant le faire dans la joie et l’amusement !

Comment tirer son épingle du jeu aujourd’hui dans un secteur devenu très concurrentiel ?

Je pense avoir bénéficié d’un moment particulier où les institutions cherchaient à recruter des profils venus d’ailleurs, apportant une expertise spécifique.

Aujourd’hui, c’est plus difficile. Il y a une saturation du marché, beaucoup de formations, et un contexte budgétaire qui limite la prise de risque.

Nous avons récemment ouvert un CDD en médiation : 300 candidatures, dont beaucoup de très bonne qualité. Cela montre la tension du secteur.

Le réseau et les rencontres restent déterminants. Mais il n’y a pas de recette miracle.

Le renouvellement des publics est un enjeu majeur à l’Opéra Comique. Comment l’abordes-tu ?

Il existe déjà une politique tarifaire volontariste, notamment pour les moins de 35 ans. Nous avons réservé certaines soirées à ce public, avec un tarif unique.

Mais le levier tarifaire ne suffit pas. Il faut aller là où se trouvent ces publics, utiliser leurs médias, travailler avec des créateurs de contenu, collecter des données pour transformer un premier contact en fidélisation.

Nous réfléchissons aussi à des formats complémentaires : des “before” en collaboration avec des collectifs comme le Poetry Club, par exemple.

Nous avons lancé une étude des publics : la première véritable étude de ce type pour la maison, afin d’objectiver nos intuitions. Les résultats nous permettront d’ajuster notre politique tarifaire, notre stratégie d’abonnement, nos formats de programmation.

Comment captes-tu les signaux de l’époque ? Et comment cela peut infuser dans la programmation de l’Opéra Comique?

Récemment, j’ai assisté à une conférence sur la déconnexion. Nous sommes dans une tension permanente : utiliser les réseaux sociaux pour toucher de nouveaux publics tout en répondant à un besoin croissant de déconnexion.

Peut-être y a-t-il là un axe à travailler : proposer l’Opéra Comique comme un espace de déconnexion totale, deux heures hors du flux.

Nous sommes aussi dans une bataille de l’attention, particulièrement en Île-de-France. Il faut affirmer notre singularité.

La taille de l’Opéra Comique est un atout : c’est un lieu à échelle humaine, chaleureux, moins écrasé par le poids institutionnel que d’autres grandes maisons. Nous pouvons nous permettre une tonalité plus libre, plus espiègle. C’est une chance qu’il faut cultiver.