Alix Martet : "L'un des problèmes majeurs du secteur culturel, c’est l’absence de professionnalisation RH

Est-ce que tu peux me parler de ton premier contact, ou ton premier souvenir marquant avec le secteur culturel ?

Mon tout premier souvenir, c’est ma grand-mère qui m’emmène voir un ballet à l’Opéra de Paris : j’avais 7 ou 8 ans. Elle était passionnée de musique et de danse, et avec ma sœur, elle nous a emmenées voir Le Lac des cygnes à l’Opéra Garnier. C’est un souvenir très fort, et sans doute mon premier vrai contact avec ce monde-là.

Et comment tu as cultivé cette découverte ensuite ?

Très vite, j’ai pratiqué. J’ai commencé la danse classique à 4 ans, jusqu’à 13 ans environ. En parallèle, ma mère était chanteuse et cheffe de chœur : dès 5 ans, j’ai intégré une chorale. J’ai chanté en chœur jusqu’à la fin de mes études, et j’ai suivi des cours de chant lyrique avec le Conservatoire et des professeurs particuliers. Enfant et ado, j’avais deux piliers : la danse et le chant.

À l’université, j’ai continué via un club d’activités culturelles. En réalité, ça n’a jamais cessé, et dans beaucoup de disciplines.

Comment tu en es arrivée à choisir de travailler dans ce secteur ?

Au départ, ce n’était pas du tout le plan. Je voulais devenir prof d’anglais. J’ai fait une licence puis un master orientés recherche, avec en tête l’agrégation puis l’enseignement. Et puis, en master 1, j’ai fait un stage qui ne m’a pas plu. Je me suis dit : « Peut-être que l’enseignement n’est pas fait pour moi. »

En parallèle, j’avais un job étudiant… au Musée du Louvre. Pendant cinq ans, j’ai travaillé à l’accueil et à l’information sous la pyramide, en surveillance de salle, au vestiaire, à la billetterie, surtout pendant les vacances scolaires. Au moment où je doute de l’enseignement, je me dis : « Ça fait cinq ans que je travaille dans un musée, je connais ce milieu de l’intérieur, et en fait, c’est assez chouette. » J’avais aussi des collègues en histoire de l’art qui se destinaient à des carrières muséales : leur manière de parler du secteur m’a donné envie d’y entrer.

Tu étais déjà très investie dans la musique aussi…

Oui. En 2016, j’avais fondé mon propre ensemble vocal. Avant ça, j’avais participé à la création de plusieurs ensembles, surtout gospel et negro spirituals. Je voyais bien que la musique, le chant, le spectacle vivant étaient au cœur de mes envies.

C’est là que je me suis dit : « Le monde des musées, du spectacle, de la musique, c’est peut-être là que je dois me professionnaliser. » J’ai donc fait une seconde année de master au MECIC, pour me professionnaliser dans les industries culturelles et créatives.

Parlons d’Omnia. Le fait de devenir entrepreneuse, ce n’était pas écrit non plus au départ, si ?

Pas du tout. Après mes études, j’ai passé trois ans dans le spectacle vivant, surtout en freelance en diffusion et communication pour la musique classique et baroque, souvent pour des ensembles vocaux et instrumentaux.

Mais j’étais très précaire. Mon conseiller Pôle Emploi (France Travail aujourd’hui) m’a proposé un poste salarié hors culture, dans l’accompagnement à la création d’entreprise, en communication et événementiel. J’ai sauté sur l’occasion.

Pendant deux ans, j’ai été chargée de communication et d’événementiel pour le réseau national des couveuses d’entreprises, qui accompagne les porteurs de projet en phase de test. En étant immergée dans l’écosystème de l’entrepreneuriat et de l’ESS, je me suis dit : « En fait, la vie d’entrepreneur a l’air plutôt sympa. »

Mon parcours, c’est vraiment une succession de « Pourquoi pas ? ». Je n’ai jamais eu un grand plan, j’ai saisi des opportunités qui avaient du sens.

Au bout de deux ans, j’ai parlé à ma manager de mon envie de créer « ma » structure. Elle m’a vite soutenue : « On peut travailler l’idée, réfléchir ensemble. »

C’est à ce moment-là que j’ai repris contact avec Chloé, déjà dans le marché de l’art en tant que cheffe de projet digital, et qui avait elle aussi envie d’entreprendre. On s’est demandé : « De quoi le marché de la culture a besoin aujourd’hui ? Qu’est-ce qu’on peut apporter ? »

Comment est né concrètement Omnia Culture ?

On est parties de nos expériences. Très tôt, même quand j’étais freelance, je publiais sur LinkedIn des contenus sur l’employabilité dans la culture : des conseils très concrets qui m’avaient aidée à trouver des missions dans la musique classique.

Je le faisais bénévolement. J’aidais aussi des étudiants à trouver des stages via le réseau que j’avais construit. Je voyais bien qu’il y avait une demande. De son côté, Chloé aidait également, de manière informelle, des étudiants et jeunes diplômés à s’orienter.

On s’est dit : « Il y a un vrai besoin d’accompagnement des carrières dans la culture. » Pendant un an, alors qu’on était encore salariées, on a travaillé en parallèle sur un business model, un business plan, et on a commencé à agréger une communauté autour de nous sur les réseaux sociaux avant même de créer la structure.

On a lancé une bêta de notre plateforme d’accompagnement, et on a vu que ça fonctionnait. En 2021, on a officiellement créé Omnia Culture.

Omnia va fêter ses cinq ans…

Oui. En janvier 2026, ça fera cinq ans depuis la création en janvier 2021.

À quel moment vous avez senti que ce modèle atteignait ses limites ?

Fin 2023, début 2024. Le modèle était rentable, mais nos salaires ne suffisaient pas pour vivre en région parisienne. On avait atteint un palier : pour passer à l’échelle, il fallait embaucher. Mais embaucher voulait dire baisser nos salaires, déjà trop bas.

En toute transparence : le salaire le plus élevé qu’on se soit versé, c’était 1 800–1 900 € net chacune. En Île-de-France, avec des revenus irréguliers, c’était trop peu. Et, contrairement à d’autres, on n’avait pas de filet de sécurité : il fallait être autonomes financièrement.

Est-ce que tu peux m’expliquer les grandes sources de revenus d’Omnia ?

Au départ, on avait deux blocs.

1) B2C : plateforme d’accompagnement, adhésion, coaching individuel, prestations annexes, plutôt pour des profils juniors et intermédiaires (jusqu’à 6–10 ans d’expérience). Et une part importante de revenus venait aussi de nos interventions dans l’enseignement supérieur (universités, écoles privées, formations en management culturel, histoire de l’art…) pour préparer les étudiants à l’entrée sur le marché.

2) B2B : Trois à quatre mois après notre entrée en couveuse, des entreprises culturelles nous ont contactées : « On voit que vous avez une communauté. On a du mal à recruter, surtout sur les profils juniors. Les cabinets traditionnels travaillent plutôt sur les cadres. Est-ce que vous pouvez nous aider ? »

On n’était pas formées au recrutement, donc on s’est formées : formations en ligne, lectures, et surtout mentorat avec Amélie Favre-Guittet, spécialiste RH et recrutement, très active sur LinkedIn. Elle nous a formées pendant deux ans au fonctionnement d’un cabinet de recrutement.

On a développé un pôle B2B recrutement, et des formations B2B aux bonnes pratiques de recrutement et de gestion RH, notamment auprès d’entrepreneur·es en démarrage.

Ce pôle est devenu notre principale source de revenus : il nous permettait de nous rémunérer et de financer le B2C sans exploser les tarifs pour des étudiants ou jeunes diplômés.

Tu disais que 2024 avait été un tournant compliqué…

Oui. Dès juin 2024, on a vu les signaux se dégrader : annulations de contrats côté structures culturelles (« on n’a pas eu la subvention », « je suis licenciée éco », « on met la clé sous la porte », « levée de fonds ratée »). En toile de fond : annonces de fortes baisses de subventions et fragilisations d’agences culturelles.

On a compris que notre modèle, très dépendant du B2B dans la culture, n’était pas pérenne dans ce contexte.

C’est là que vous décidez de changer de statut ?

Oui. En septembre 2024, on a créé une association loi 1901, pour se concentrer sur l’accompagnement des carrières culturelles et artistiques, et, à terme, faire financer les parcours (public / privé) pour répondre à une demande croissante.

En septembre 2025, on a même dû suspendre le coaching individuel, tant la demande côté candidat·es était forte, avec des témoignages de plus en plus inquiétants sur l’insertion.

Aujourd’hui, l’association fait surtout du B2C et du B2B2C. Moi, j’ai gardé ma micro-entreprise : je facture l’asso pour des missions de recrutement ou de coaching. Et j’ai repris, il y a deux ans, un poste salarié, d’abord à temps partiel, puis à temps plein.

En cumulé, j’ai donc quatre activités : salariat dans l’ESS, missions freelance, activité pour l’association, interventions ponctuelles. C’est ce qui me permet, très concrètement, de vivre en région parisienne.

Aujourd’hui, comment fonctionne la gouvernance de l’association, et quelles sont vos perspectives ?

L’association a un bureau et un conseil d’administration. Chloé et moi sommes prestataires : sur le papier, on n’a plus de pouvoir décisionnel, même si le bureau nous consulte beaucoup.

Nos objectifs : doubler le chiffre d’affaires de l’association en 2026 ; obtenir des subventions et répondre à des appels à projets ; embaucher au moins un poste salarié à temps partiel, avec aides à l’embauche.

On aimerait aussi relancer le podcast. Et pérenniser deux postes : un poste programmation / coordination, et un poste davantage orienté développement.

On va faire appel à une consultante spécialisée en financements pour identifier les bons dispositifs. Pendant quatre ans, on a été entièrement autofinancées : on n’avait ni la culture ni les compétences de recherche de financements externes.

Toi, à titre personnel, tu te projettes comment : plutôt recrutement, plutôt accompagnement, plutôt entrepreneuriat ?

Ce qui me nourrit le plus, ce n’est pas tant le recrutement en soi que l’entrepreneuriat, l’enseignement et l’accompagnement.

J’ai adoré recruter, et je continue ponctuellement, mais c’est un métier ingrat et complexe, surtout comme prestataire, dans un secteur où les hiring managers ne sont souvent pas formés au recrutement.

Ce que j’aime, c’est la relation aux étudiant·es, le coaching carrière (dans une certaine limite, car les situations psychologiques sont parfois très lourdes), et mon poste salarié actuel : je suis coach d’entrepreneurs, formatrice à la création d’entreprise, avec un employeur qui me fait confiance et me rémunère correctement.

Je me vois bien évoluer dans l’ESS sur des postes de direction de programmes d’accompagnement, tout en gardant des activités annexes de recruteuse et de coach carrière spécialisée culture. C’est du slashing assumé, et ça me va.

Alix incarne parfaitement le titre de Slasheuse culturelle en cumulant quatre casquettes.

Pour revenir au recrutement dans le secteur culturel : qu’est-ce qui, selon toi, le caractérise vraiment par rapport à d’autres secteurs ?

Le problème majeur, c’est l’absence de professionnalisation RH. J’ai travaillé avec des structures de 45–50 salarié·es sans aucune personne dédiée aux ressources humaines : tout était géré par un administrateur, un RAF, parfois même la comptable, parce que « les RH, c’est les contrats et la paie ».

On arrive à des situations ubuesques : dirigeants non formés au management, pratiques de recrutement improvisées, pas de vision sur la qualité de vie au travail.

À cela s’ajoutent des modèles économiques fragiles, des salaires bas, une précarité très forte. Le secteur est historiquement maltraitant avec ses salarié·es, et ceux qui arrivent à la direction ont souvent été maltraités eux-mêmes : on voit de la reproduction (« moi j’en ai bavé, donc les autres aussi »).

On se retrouve avec des stagiaires à des postes qui devraient être des CDI, des alternants qui font tourner des services entiers, des services civiques sur des missions qui ne relèvent pas du service civique.

Et tout cela est rendu possible parce que le secteur fait rêver : il y a toujours plus de candidats que de postes, donc la tentation de tirer les conditions vers le bas est énorme.

Est-ce que c’est très spécifique à la France ? Comment tu regardes ce qui se passe ailleurs ?

La France est particulière à cause de l’exception culturelle : le secteur est extrêmement dépendant des subventions publiques.

Dans d’autres pays, les équilibres public/privé sont différents, voire quasi entièrement privés. Aux États-Unis, par exemple, la culture est pensée comme un bien privé : les modèles économiques visent la rentabilité, et les structures ont davantage intégré que les RH sont un investissement stratégique.

En France, le soutien public peut donner l’illusion que l’emploi sera toujours là. Or, quand le château de cartes s’effondre, ce sont les salarié·es qui trinquent.

Et ça ne veut pas dire que le privé est la solution. Je ne suis pas du tout partisane d’un modèle 100 % privé. Mais je constate que certaines structures très subventionnées refusent d’anticiper la moindre diversification. Et dès qu’on parle de mécénat ou de transition de modèle, on peut se faire huer en table ronde.

Si on zoome sur les femmes, dans leur posture de candidates ou d’entrepreneures, qu’est-ce que tu observes ?

En entretien, les femmes sont presque toujours meilleures que les hommes : plus préparées, plus structurées. Certains hommes arrivent persuadés que le poste leur revient, très peu préparés.

Les femmes ont souvent un syndrome de l’imposteur très fort : elles minimisent leurs expériences (« petite expérience », « petites notions »), leurs responsabilités (« n’importe qui l’aurait fait »), même quand elles maîtrisent réellement.

C’est pareil chez les entrepreneures : elles ont souvent plus de mal à se vendre, ce qui rejoint les statistiques de levée de fonds. Et il y a l’écart classique : un homme postule dès qu’il coche 40–45 % des critères, une femme attend plutôt 70–75 %.

Et du côté des recruteurs et recruteuses ?

Il y a un biais d’identification : sur les postes de direction, beaucoup d’hommes dirigeants se projettent davantage sur des candidats hommes.

Et puis il y a une forme de « syndrome du survivant » : « regardez, il y a bien une femme directrice ici ou là, donc tout va bien. » On prend quelques exemples isolés pour nier des disparités structurelles. Or les formations du secteur sont très féminisées, mais les directions restent largement masculines.

Des structures comme La Petite, à Toulouse (dirigée par Anne-Lise Vinciguerra), font un travail remarquable de production de statistiques et d’analyses sur les VSS, les carrières, l’impact de la maternité. C’est précieux parce que ça documente noir sur blanc ce qu’on constate sur le terrain.

Quand une structure fait appel à vous, c’est plutôt un signe de crise, de prise de conscience, d’accident ?

Ce n’est presque jamais lié à un scandale. Le secteur reste très attractif, même après des crises médiatiques.

Les principaux déclencheurs, c’est le manque de temps et de compétences en interne. Personne n’a le temps ni la formation pour gérer un recrutement correctement. On fait appel à un prestataire pour gagner du temps et limiter les erreurs.

Il y a aussi des difficultés récurrentes sur certains postes pénuriques : diffusion, billetterie, métiers commerciaux, contrôle de gestion, métiers techniques. Là, un soutien externe spécialisé fait vraiment la différence.

Et puis il y a la curiosité : des administrateurs nous appellent parfois juste pour comprendre ce qu’un cabinet externalisé apporte. Notre présence constante (réseaux sociaux, conférences, événements) crée aussi cette sensibilisation.

Tu as mentionné Amélie Favre-Guitet comme mentor. Est-ce qu’il y a d’autres personnes qui t’ont accompagnée ?

Catherine, mon ancienne cheffe à l’Union des couveuses, et Juliette, ma collègue de l’époque, ont été incroyables : je les appelais encore en 2024 pour des conseils.

On s’est aussi rapprochées de “concurrents” dès le départ : l’ancien directeur de ProfilCulture, Maryline de Hunic Conseil, et Mathilde Soubie. On a organisé des événements ensemble, on se parlait presque tous les jours au début.

Et il y a eu Empow’Her : leur programme Women Dare sur un an : coworking, formations, coaching, communauté de femmes entrepreneures. Ça a été fondamental.

Enfin, on a été soutenues par d’autres coachs de la couveuse et de la coopérative, dont Anahid, cofondatrice de Hop Prod, une société de production évènementielle et Mathilde Claverie, notre accompagnatrice.

Au-delà de ton entourage professionnel, est-ce qu’il y a des femmes qui t’inspirent ?

La première, c’est ma mère, au Louvre, responsable du développement des publics du champ social. C’est un poste engagé vers des publics éloignés de la culture. Elle m’a énormément conseillée, soutenue, inspirée. Ma tante aussi, consultante indépendante en prévention des risques psycho-sociaux et pionnière du secteur en France

Ma grand-mère aussi, ancienne prof de français, passionnée de théâtre et d’opéra, qui nous emmenait souvent voir des spectacles.

En dehors du cercle familial, beaucoup de femmes entrepreneures m’inspirent, pas forcément dans la culture : Michelle Obama, Sheryl Sandberg, et des autrices/entrepreneures RH comme Dr. Brigette Hyacinth qui défendent l’idée qu’« on ne quitte pas une entreprise, on quitte un mauvais manager ».

Côté culture, Zahia Ziouani, cheffe d’orchestre, est une figure très inspirante ou encore la soprano Marie-Laure Garnier.

Si on se projette à dix ans : qu’est-ce que tu aimerais avoir accompli ?

J’aimerais toujours être à la croisée de l’ESS et du secteur culturel. Je me vois diriger un programme d’accompagnement à la création d’entreprise, continuer à faire de l’entrepreneuriat un levier d’insertion économique, notamment pour les femmes et les personnes éloignées de l’emploi, et, en parallèle, avoir fait d’Omnia Culture une référence dans l’accompagnement des carrières culturelles.

Concrètement : lever des financements pour l’association, professionnaliser davantage la filière, accompagner les transitions des salarié·es, artistes, indépendant·es, étudiant·es… et contribuer à réconcilier offre et demande sur le marché de l’emploi culturel.

Et pourquoi pas, un jour, m’engager davantage du côté des politiques publiques, au niveau local ou national, sur ces enjeux de professionnalisation.

Imaginons que tu puisses rénover le recrutement dans la culture. Quelles seraient tes trois priorités ?

Je les vois en trois temps : avant, pendant et après les études.

1. Orientation dès le collège/lycée : travailler tôt sur la diversité des métiers, la réalité du marché, les secteurs en tension, pour éviter d’orienter massivement vers des voies bouchées alors que d’autres métiers peinent à recruter.

2. Réforme des formations supérieures : freiner l’explosion de certaines offres privées qui préparent surtout au chômage ; réorienter l’offre publique ; renforcer la professionnalisation (stages, candidatures, compréhension du recrutement, réseau).

3. Conditions de carrière et formation tout au long de la vie : revaloriser les salaires, faciliter les reconversions, former les dirigeants au management, RH, recrutement, QVT.

Sans décisions politiques fortes sur ces trois volets, il sera difficile de changer la donne.

Tu disais que tu t’étais beaucoup formée par les livres. Quelques ressources à recommander sur le recrutement ?

L’École du recrutement (Paris), cofondée par Nicolas Galita : beaucoup de ressources en ligne (biais cognitifs, entretiens structurés, fiches de poste non discriminatoires) et son livre Le recrutement ne s’improvise pas, très clair et opérationnel.

Le guide du super recruteur – 33 fiches pour mener ses entretiens : moins dogmatique, très accessible. Et les livres de Welcome to the Jungle sur le travail et les RH.

Ce ne sont pas des ressources spécifiques au secteur culturel, le secteur est peu outillé, mais on peut citer les ressources des centre nationaux (CNM, CMN, CND, CNC, CNL et Livremploi, CCNEAC…), il existe aussi des formations aux RH proposées par certains organismes comme GHS, Illusion et Macadam, Artes Formations, le réseau BLA, Missions Culture et le CNAM bien sûr.

Un moment récent où tu t’es dit : « Je mesure le chemin parcouru » ?

Oui. Après cinq ans d’entrepreneuriat, une entrepreneure m’a écrit pour me demander de devenir sa mentor. Je n’ai pas pu accepter, faute de temps, mais j’ai été très touchée : « Je n’imagine personne d’autre que toi pour m’accompagner. »

À ce moment-là, je me suis dit : en cinq ans, sans être la fondatrice d’une énorme success story, j’ai déjà un impact sur la vie d’autres femmes. Et rien que pour ça, ça vaut le coup.